在每一部伟大的史诗中往往都有这样一幕：希望渺茫时背水一战，继而迎来局面的扭转。

  如今，美国出版商极有可能在会议室里使用这一文学比喻来形容处在困境中的巴诺书店及其与亚马逊等侵略者的最后一战。这一场景并不遥远，巴诺已经处在生死关头，但还是坚持拒绝私人收购。

  美国最后一家大型连锁书店的死亡意义重大。出版商在亚马逊之外将失去最主要的图书销售渠道，数百个美国社区将依靠电子平台购买图书，一个深受喜爱的品牌和它带来的消费体验将成为读者遥远的记忆。

  困境

  在财务上，巴诺正处于水深火热之中，股票交易价格略高于5美元，不到2006年电子书和亚马逊啃食市场之前价格的五分之一。从那以后，巴诺店面销售额连续11年下降，相继有数十家门店关张。2月12日裁掉1800名全职员工后，很多门店完全没有了全职雇员。

  过去两年里，虽然尝试过为消费者提供独特的线上购物体验，但巴诺的在线销售一直稳步下滑，降幅超过25%。与此同时，根据数字出版顾问迈克?沙特金和自出版作家休?豪伊的数据，现今在美国卖出的书里每两本就有一本是在亚马逊销售的。尽管整个图书市场以每年3%的速度健康增长，但据豪伊说，这“完全归功于亚马逊快速增长的在线纸质书销售额”。去年，“所有其他渠道都萎缩了。”

  巴诺的应对并不有力，目前的自救之举聊胜于无。在过去的十年里，管理层的重整计划（“改进导航和发现”），创始人伦纳德?里吉欧不动摇的大股东地位，以及CEO的频繁更换都阻碍了创新。

  出路？

  对冲基金桑德尔合伙人(Sandell Partners)认为，巴诺现在的市值不到5亿美元，有足够的理由私有化。去年7月，桑德尔致信董事会，为巴诺指了一条路。信中概述了一项计划，为使巴诺在残酷的公开零售市场中免于被“不合理地”低估，巴诺应该避开私募股权公司，设法与优秀的网络或媒体公司牵手，化身为一家科技公司的实体门面，就像全食超市（Whole Foods）之于亚马逊。

  桑德尔给出的方案在很多层面上都是合理的。巴诺现在在零售市场上可谓质优价“廉”。除了最新一季财报里商誉受损外，该公司的企业倍数是3.5，比2016年所有零售并购的平均水平低70%。对于一个拥有630家门店的国际知名品牌来说，这意味着非常便宜的接手价格。

  巴诺面前有三个选择：

  等待自然破产

  卖给五大科技巨头（FAANG，脸书、亚马逊、苹果、网飞、谷歌）中的一个

  剧烈变革后与亚马逊奋起一战

  要实现有效的改变，巴诺需要在消除无效资产的同时，利用其最有价值的资产。它应该聚焦空间、体验和会员，削减图书库存和无利可图的部门，也就是要在保持自身完整性的前提下关闭部分门店、砍掉个别部门和产品。

  巴诺的股价在零售市场上被低估，同样，巴诺目前销售的产品并不能完全体现其之于消费者的价值。下滑的销售额中几乎一半来自音乐、礼物和DVD部门。都2018年了，为什么一家零售商还要用宝贵的空间来销售DVD?

  另一个例子是，Nook（2016年3月在英国停止运营）几乎从未实现盈利。在Nook上折损的13亿美元足以支付被解雇员工30倍的费用。即使要与亚马逊的价格或选品竞争，用来组建一个强大的硬件团队的资源可以更好地用在提升巴诺在空间和社区方面的核心竞争力。

  空间

  商业顾问公司世邦魏理仕（CBRE）的一项调查显示，共享办公空间是现在满足新办公需求的一种流行方式，超过65%的公司“计划到2020年将共享办公纳入其投资组合中”。不仅在城市，这样的共享办公空间在郊区也越来越多。例如，共享办公公司Serendipity labs就在德克萨斯州的舒格兰、佐治亚州的阿发勒特等郊区成功找到了开放空间。

  巴诺的大型门店可以满足这种对办公空间的需求。巴诺可以像众创空间WeWork一样构建共享办公社区，分享打印、咖啡和快速Wifi等设施。就像桑德尔合伙人所说的，即使共享办公场所的租赁费用不高，巴诺也可以利用数百万未充分利用的店面空间，成为数百个美国社区的“业主”。站在投资者这一方，对于共享办公空间的较高估值可以有效重塑巴诺的品牌，从停滞不前的传统零售商转变为有利于投资者的共享办公企业。正如区块链热潮所表明的，投资者并不介意一家公司跟随热门趋势进行创新。

  体验

  对于一个依赖于在地消费者的实体零售商来说，巴诺应该像Blue Mercury、TopShop和百思买这样的成功零售商学习，它们都能提供亚马逊无法提供的东西。

  咖啡馆开放的空间、漫长的营业时间以及所举办的活动使巴诺成为美国社区居民的宝贵去处。2018年，巴诺积极采取措施，通过开设五家示范店在空间运营中丰富顾客体验。这些店在面积上比巴诺标准店面小25%，都开设了全服务餐厅，供应12美元的牛油果吐司。虽然巴诺的全服务餐厅远远算不上是品牌整合，但总算是朝着正确方向迈出的一步。

  有了大的空间和商店联盟，巴诺会在社区方面——而不是打折或商品种类上——与亚马逊的竞争会更有力。巴诺每间书店拥有16万册图书，这个数看起来庞大，但亚马逊的顾客在网上可选的图书是其20倍。没有哪家商店有更好的资产来创造这种零售体验。

  几百种重点图书，以及阅读角、社区活动可以取代巴诺那些无人问津的拼图、游戏，改变顾客“来了又走”的购物经历。出版商可以利用巴诺的空间，通过更好的策划和个性化交互与消费者建立有意义的的关系。尽管巴诺财报上的商誉有所下降，但它仍然是数百个美国社区里的主要书店，是与亚马逊竞争中弱势的一方。要不了多长时间，巴诺就会从电影《电子情书》里的坏人变成人人都支持的街角小店那样的角色。

  巴诺可能永远不会成为水石，但这是任何书店或零售店都要上的重要一课。巴诺需要彻底重新定义购物体验，削减门店和员工，反省其历史。根据客户需求重建购物体验从来都不是一件容易的事情，但是如果随着时间的推移踏实而认真地进行实践，商店会随着顾客和市场一道发展，而不会陷入逆流。