模式：多元化的组织架构

　　笔者以为，印刷物资公司的经营模式表现为：在组织模式上，组织架构应该扁平化和多元化。成立分公司或者子公司，扁平化的关键是要直接面对市场，一线经理要责、权、利统一，能够具备较大的自主权特别是经营权。多元化就是不要拘泥于一种形式，与其他体制合作或者进行项目合作，都是可选之路，只要有利于企业和市场，能够产生赢利。运作流程应该方便客户，方便经营，按照业务内在规律进行流程再造，绝不能把自身的矛盾和不便转嫁给客户。

　　价格模式应该摒弃按照进价加管理费的思维。传统和现有的价格模式是以进价为起点，在此基础上考虑客户的承受进行加价。未来的或者需要建立的价格模式是以销售价格即客户愿意接受的价格为起点，倒算出进货价格，当然这种进价生产商要能够接受，或者你要有能力让生产商接受。建立这样的价格思维非常重要，更是对印刷物资公司市场能力的考验。客户认可的价格与印刷物资公司的进价无关，他只关心市场价格和他愿意承受的价格，而不管你的进价高低，因此价格模式的关键是价格制定的顺序。本质上是印刷物资公司的经营能力——对客户的要价能力和对生产商的索取价格能力。

　　需要说明的是，我们探讨价格不能以牺牲其他经营要素为代价，如信用期、应收账款规模等，不能牺牲风险控制和赢利能力换取价格，这样的方式不叫模式，更不是应该建立的适应市场的经营模式。

　　相关背景

　　印刷物资公司经营模式变化历程

　　计划经济时代的印刷物资公司主要为教材和图书供应纸张。机构收支、费用严格照文规定。价格模式，进货按国家规定加收管理费，与成本开支和资金运转关系不大。该模式一直沿袭到20世纪90年代初期。

　　90年代初至20世纪末

　　随着纸、油墨等耗材及设备市场开放，印刷物资公司处于下游计划经济模式的出版业和上游市场经济模式的生产商夹击。组织模式逐步变机关制为职能制，以产品为核心成立经营部。价格模式进高售高，仍加收管理费。此时，有些公司开始关注市场和客户，并采取市场发展策略从而为以后的改革奠定基础。

　　21世纪初至今

　　进入21世纪，两类印刷物资公司经营得较好：一是所处的出版集团有较强的实力和内部调控能力；二是自身能适应市场的变化。

　　在组织模式上，成立了较多的面对一线市场有一定经营自主权分公司或子公司。价格模式是面对市场价格有较大的灵活性，能较好地适应客户和市场的变化，有的公司财务人员介入进行成本和风险的评估。进货仍加收管理费率，只是管理费率可根据客户的不同可变。

　　这段时期，印刷物资公司经历了两个突破：一是市场范围从只对出版业内的客户发展到面向市场的全部客户；二是经营品种从纸张、印刷耗材扩大到木浆。少数印刷物资公司销售规模突破10亿元。



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