一位塑料制品商提出的解决办法是：调整产品线的产品价格，销量大的产品价格维持原价，而销量小的产品价格提高，使利润能保持与原来平衡。

  一位企业主认为，涨价往往难以让采购商接受，因为他也有经营压力，所以需要更艺术化一些，不要一次把价格涨到位，而是采取“温水煮青蛙”的方式，每次涨一点。因为大环境是明摆着的，采购商也会看到供应商在损失自己的利益支持他，也就会慢慢接受涨价，最终产品价格达到一个合理的位置。

  是否有过冬准备

  很显然，国内中小企业们面对的采购商远远比他们强势，这也是涨价谈判艰难的重要原因。一位外贸销售人员认为，企业至少应该在良性发展的时候就准备好足够的客户储备，一家客户不同意涨价，还会有其他客户，他们可能会接受涨价。

  但是，现在的企业们往往面对的是所有客户都对涨价不满的情况。在这个时候，企业该怎么办？

  一方面，压缩内部开支，节省成本。一位业内人士认为，企业在这样的紧要关头可以从几个方面压缩开支：一是向上游要利润，即取得原材料供应商的支持，延长账期或压低价格出货；二是压缩企业人工成本，把企业应发给员工的一部分资金转为股权投资，向员工说明当前的困境，请员工一同努力，度过难关。

  另一方面，开发新产品。比如寻找性能相同、价钱更便宜的替代材料，生产出新产品，在价格上比老产品有竞争优势；在产品功能上多花心思，开发出更多功能，使产品升值；在服务方面做得更到位，使采购商认可自己。

  但显然，国内大量中小企业都是20世纪90年代之后才发展起来的，尤其是形成了中国制造规模的中小企业，大都是在20世纪90年代末才发展起来，当前还处在生死挣扎的阶段。“人无远虑，必有近忧”，这句话换一种方式理解，就是因为眼前要解决的困难太多，就无暇顾及将来可能出现的危机了。众多中小企业往往受困于眼前，所以在长期打算方面的准备并不充分，这使得这些企业在面对采购商时处于劣势，尤其是在当前环境下，很难有谈判的资格。

  与采购商谈判时处于劣势，与“中国制造”自身特点紧密相关。以中国重要的制造业基地东莞为例，东莞的制造业集中于“三来一补”，主要依靠简单的加工业立足，支撑其快速发展的原因是中国农村的大量廉价剩余劳动力。因为加工工艺要求简单，因此工人的可替代性较强，可选择的劳动力范围很宽，所以多年来一直没有因为劳动力问题犯难。

  而到如今，农村劳动力就业环境有所改善，农产品价格上涨刺激农业复苏，工人出现短缺，工厂生产成本上升。但国外采购商却并不愿意为此买单——原因很简单，加工工艺简单，所以供应商的可替代性较强。大量工厂生产着同质化的产品，随时可能被采购商更换。

  采购商同供应商一样都有自己的小算盘，当供应商不断寻找新客户的同时，采购商也在不断寻找更合适的供应商，此家供应商涨价，还有彼家愿意做“活雷锋”。在当前的买方市场环境下，供应商之间的竞争显得尤为重要。在缺少产业保护措施的环境下，供应商之间就开始了恶性竞争，竞相降价，哪里还有涨价的能力？

  产业整合的机会

  就当前来说，包括越南、印度等国家的制造业还处于较弱小的水平，他们虽然有人力资源、土地等优势，但在配套政策、劳动力素质等方面还难以与中国相比，当前的“中国制造”危机，如果不考虑美国次贷危机所带来的影响，其实是中国内部的危机，是中国的供应商之间的竞争危机。

  企业所面临的困难，其实是所有同行们共同的困难，但社会需求是不会消失的，采购商仍然需要采购产品，他们暂时还没有办法找到“中国制造”以外的替代品，因此，当所有供应商都涨价时，他们就不得不接受这个事实。

  但事情的另一面是，越来越多的国际资本正在考虑把他们投向中国制造业的资金向人力成本更便宜的国家转移，并且已经付诸行动，留给中国企业的时间，并不比从“中国制造”影响世界到此次危机的间隔稍久。